Nemen we voldoende tijd voor verandering? Het is een vraag die volop raakt aan de actualiteit. Het is goed zoeken naar een organisatie waarbinnen de tijds- en werkdruk niet een flinke drempel is op de weg naar verandering en vernieuwing. In de eerste aflevering pleitte ik al voor een bredere kijk op tijd dan alleen de acht uur die ons gegeven is in een doorsnee werkdag. In de vorige aflevering mocht er, zo bleek uit de zoektocht naar de relatie tussen tijd en verandering, nog een schepje bovenop; voor minder dan de eeuwigheid moeten we het niet doen. De eeuwigheid – eternity – is in ieder moment. Ieder moment is tegelijkertijd verbonden met een rijke geschiedenis waar ze uit ontstaan is én met een oneindig potentieel van de toekomst die voor haar ligt. Een dergelijke conclusie is zeker geen ver van je bed show waar het gaat om verandering in organisaties. Daar proberen we structuren, gedrag, leiderschap, technologie of processen in beweging te krijgen – meer dan eens tegelijkertijd. Het hele organisatiesysteem moet op de schop. Als we dat succesvol willen doen, vraagt het dat we op verschillende velden tegelijkertijd schaken. Een stuk of zes.
Waar ik spreek over de zes velden verwijs ik naar de zes tempolagen van Steward Brand (geïntroduceerd in Reali-tijd). Zes lagen waar tijd verstrijkt, waar verandering wordt geboren en waarmee we de wereld ordenen. Waarbij ‘mode’ de laag is met het hoogste tempo van verandering en ontwikkeling. Terwijl ‘natuur’ de laag is waar veranderingen en ontwikkelingen zich voltrekken op het traagste tempo. Daar tussenin onderkent Brand achtereenvolgens commercie, infrastructuur, bestuur en cultuur.
Onderlinge balans is bij de zes lagen een belangrijk gegeven. Theater- en podcastmaker Marjolijn van Heemstra, die me op het spoor heeft gezet van Brand, stel hierover terecht vast: “Als de tempolagen uit hun onderlinge ritme vallen, raakt het bestaan volgens Brands schema uit balans. Politiek bestuur dient zich niet te voegen naar de waan van de dag. Trage natuurlijke processen moeten niet kunstmatig worden versneld.”1 Je ziet dat laatste het schrijnendst in de manier waarop we veel sneller de natuur en omgeving om ons heen gebruiken (of beter gezegd: misbruiken) waardoor we nu moeten leven met de gevolgen van een klimaatcrisis. De stip op de horizon ligt daarbij op 2030 (of zelfs 2050). Het maakt het voor ons mensen lastig voor te stellen wat je nú kan doen om stráks de gewenste verandering te hebben bereikt. In organisaties laten we zien dat we dit fenomeen ook lastig vinden als de stip op de horizon veel meer binnen bereik ligt. Een gemiddelde organisatieverandering duurt al gauw een jaar of twee, drie. En gedurende die twee à drie jaar vragen we vaak wat ik nu of morgen anders kan doen (dan de dag ervoor).
Ondanks dat we binnen een organisatie geen crisis zo ingewikkeld en alomvattend als de klimaatcrisis moeten oplossen, zijn organisatieveranderingen in mijn ervaring een opeenstapeling van grote en kleine veranderingen op meerdere niveaus. Introductie van een nieuwe technologie om processen te verbeteren is niet succesvol zonder een aanpassing in hoe je (samen)werkt. Verandering in leiderschap wordt gevoed door een verandering in strategie, die raakt aan systemen, processen, structuren en cultuur. Meer en meer zet een organisatieverandering zaken in beweging op allerlei lagen, allen met een eigen tempo.
Of we voldoende tijd nemen voor verandering hangt dus maar net af op welke laag je je bevindt. De vraag is alleen, welke tempolagen kunnen we onderscheiden in organisaties?
Laag voor laag voor laag voor...
Een kleine disclaimer is op z’n plaats voordat we de zes tempolagen in organisaties langsgaan. Op moment van schrijven – augustus 2022 – is de onderstaande definitie van de zes lagen in een organisatiecontext een eerste aanzet. Misschien denk je als lezer er anders over als je het zo leest, misschien is dat meer in lijn met anderen die ook de vertaling van Brands tempolagen naar een organisatiecontext maken2, misschien denk ik er over een tijdje ook (iets) anders over. Misschien schiet ik ergens vol in de roos, misschien ergens anders weer juist faliekant mis. Het is zeker niet bedoeld als theoretisch of wetenschappelijk onderbouwd raamwerk van zes tempolagen.
Dat wil niet zeggen dat deze zes zomaar uit de lucht komen vallen. Ze zijn gebaseerd op mijn ervaring als organisatieadviseur/veranderkundige in een divers palet aan organisaties, aangevuld met mijn huidige inzichten over de onderlinge verhouding tussen de genoemde onderdelen. For what it’s worth: de zes zoals ze hieronder staan, in de genoemde volgorde, voelen goed. Het denken in tempolagen intrigeert me meer en meer en ik wilde een start maken met de vertaling naar een organisatiecontext. Vanuit hier bouw ik verder – voel je van harte uitgenodigd om mee te bouwen.
Met deze disclaimer achter de rug, neem ik je graag mee. Laag voor laag.
Uitvoer/waan van de dag/dagelijks operatie – voorwaartse energie
We streven het hoogste tempo na op de werkvloer, in ons dagelijks werk. Back-to-back vergaderingen. Waar we ook aan werken, het moet concreet, het moet snel, het moet nu. Met als gevolg het gevoel dat je geleefd wordt in plaats van dat je regie hebt. De nadruk ligt op doen en to-do’s. Op deadlines en resultaten. Het is de laag waar de schier eindeloze stroom aan mails het nog te vaak wint van een goed gesprek met een collega. Waar ad hoc besluiten het nog te vaak winnen van besluiten met een positief resultaat op de lange termijn voor ogen. Het is om al deze redenen ook de plek waar creativiteit floreert, waar bijna ongelimiteerd potentieel is, waar iedere dag weer anders is, waar bovenal uiteindelijk waarde wordt gecreëerd en herinneringen gemaakt worden (die op een veel tragere tempolaag worden geordend en worden onthouden). Waar verantwoordelijkheden worden genomen, verwachtingen worden waargemaakt, waar we de mouwen opstropen. We van gedacht naar gedaan gaan. Waar we feedback geven en ontvangen om onszelf te blijven ontwikkelen. Waar in coronatijden zoveel organisaties merkten hoe efficiënt, wendbaar, innovatief en resultaatgericht we konden werken toen de druk om aan te passen onontkoombaar was.
Het is de tempolaag die we zo scherp voor ons zien dat we bijna zouden vergeten dat er nog vijf zijn …
Ontwikkeling van de organisatie door projecten, programma’s, R&D, labs, innovatie – creatieve energie
Gevoed door de ervaringen in de eerste laag, is het zaak zo nu en dan kleine en grote verbeteringen door te voeren. In hoe we werken, in hoe we onszelf organiseren. Een beetje uit de pas lopend van het militante ritme van de waan van de dag, proberen we te reflecteren op hoe we slimmer, effectiever, duurzamer, leuker, meer inclusief, digitaler of op een andere manier kunnen werken in organisaties. De vorm die we hiervoor kiezen varieert van projecten en programma’s tot R&D afdelingen, labs of andersoortige innovatie-initiatieven. Dicht genoeg tegen de dagelijkse uitvoer dat we voortgang bespreken in overleggen en resultaat meetbaar willen maken. Maar net ver genoeg van diezelfde tempolaag dat we ons hier de tijd gunnen voor incrementele verbeteringen en innovaties. Het is de laag waar we eerst observeren voordat we creëren, waar we ook reflecteren naast dat we acteren.
Business model (als kapstok van processen, structuur, tools, platforms, etcetera) – ordende energie
Een stapje fundamenteler – en trager in snelheid – dan de processen in de dagelijkse operatie of de ontwikkeling daarvan in projecten en programma’s is het business model van een organisatie. Het business model dicteert de samenhang waarop kennis, informatie, geld en prioriteiten door de organisatie en haar klanten/partners stroomt. Je zou het kunnen vergelijken met het DNA van het menselijk lichaam. De manier en karakteristieken van een organisatie en hoe dat zich logisch uit in een opeenvolging van processen leggen we vast in het business model van een organisatie. Het is de laag die ordent wat en hoe we het doen in organisaties. Waar de activiteiten (wat) worden gekoppeld aan de mensen of systemen (‘wie’) of partners van buiten. Waar de waarde uit de uitvoerende laag wordt gekoppeld aan beloftes aan klanten/cliënten en hoe we die bereiken. Het is zelfs de laag waar de financiële stroom, een belangrijke levensader van een organisatie, in overeenstemming wordt gebracht met de kosten die gemaakt worden op waarde te creëren.
Bestuur – sturende energie
Verzuchtingen van veel bestuurders en leiders vandaag de dag gaan over hoe ze opgeslokt worden door de waan van de dag. Het illustreert een systeem dat uit balans is. Het bestuur is, net als in Brands originele ordening van tempolagen, in mijn ogen de vierde tempolaag. The rightful place van het bestuur van een organisatie is een plek die haar autoriteit vindt in “het besturen van het (…) snelle door beperkingen en constantheid op te leggen”3, in de vorm van kaders en leidende principes. Het bestuur als vierde tempolaag is de plek waar sturing zit op het behalen van resultaten en veel minder op hoe die resultaten behaald worden. En het is, tot slot, een plek waar aansprakelijkheid gaat over de som en de delen. Besturen gaat over langetermijnvisies. Over de waan van het jaar en veel minder over de waan van de dag. Zodat je op de dag zelf keuzes maakt die consistent zijn met een belang en een visie die veel verder reikt dan die dag zelf.
Cultuur – vormende energie
Cultuur is een vreemde eend in de bijt. Het heeft iets tastbaar en iets ongrijpbaars tegelijk. Het tastbare van cultuur manifesteert zich op de eerste tempolaag, in de vorm van ons gedrag en onze interacties, iedere dag weer4. Het is een manifestatie van de cultuur die enkele tempolagen dieper ligt, waar cultuur al een stuk meer ongrijpbaar wordt. Cultuur ligt hier opgesloten in symbolen, verhalen en waarden. Al die symbolen, verhalen en waarden herbergen de aannames, overtuigingen en herinneringen die de organisatie rijk is. Ze gaan daarmee niet over wat er precies is gebeurd, maar wat de betekenis is van datgene dat is gebeurd5. Het is de vijfde laag van zes in totaal, wat cultuur een zekere stabiliteit en kracht geeft. Cultuur verander je niet zomaar. Het zit in de mensen en in de meubels. Cultuur is echter niet onverbiddelijk, een cultuur kan veranderen. Zelfs in een angstcultuur, ondanks alle goede bedoelingen die er aan vooraf gingen. Cultuur is het collectieve geheugen van de organisatie en eentje die vormend is in haar kracht doordat ze voorschrijft hoe we ons als individu of als collectief in de organisatie gedragen.
Ziel – wakende energie
Een beetje soul in je verandering en vernieuwing? Heeft een organisatie een ziel? Ik weet het niet. We praten er nooit zo over. Het gaat altijd over processen, governance, ja, zelfs over cultuur. Maar er is iets in organisaties dat sterker is en minder veranderlijk dan cultuur. Het traagste niveau in de zes lagen van Steward Brand is natuur. Het is deze laag waar hij het kenmerk ‘onverbiddelijkheid’ aan toeschrijft. De ziel van de organisatie is, mijns inziens, onverbiddelijk. Als de ziel uit de organisatie is, is de organisatie niet meer. In systemische termen is de ziel van de organisatie daarmee zowel de oorsprong als de bestemming van de organisatie. De ziel van de organisatie heeft daarmee een fundamenteel karakter. De ziel van de organisatie leeft bij een aantal wetmatigheden die de organisatie maken tot wat ze is en zal zijn. Tot de ziel uit de organisatie is vervlogen. Maar dat gaat niet lichtzinnig. De ziel van de organisatie waakt en bewaakt. Ze laat zich alleen gelden als het nodig is. Als je dreigt haar te verliezen. In het andere geval is de ziel van de organisatie er altijd. Rustig deinend op het allerlaagste tempo.
de zon en de zee
Met het benoemen van de zes tempolagen in organisaties zijn we er nog niet. Los van of het de juiste zes tempolagen zijn, geldt voor iedere combinatie en definitie van lagen dat er een drijvende kracht nodig is om ze zo goed mogelijk en in samenhang te laten werken. Acteren op verschillende tempolagen is zoiets als polyritmisch veranderen (polyritmiek is het tegelijk klinken van twee of meer verschillende ritmes6). En een besef wat onze eigen rol in dat samenspel is. Zodat tijd niet meer onze vijand maar onze bondgenoot is om beweging, verandering of vernieuwing te bereiken.
Het is interessant te beseffen dat de zes tempolagen niet zozeer over tijd handelen. Ze handelen over tempo, over aanpassing, over verandering, over balans. Maar niet zozeer over tijd. Laat staan voldoende tijd. Misschien is dat ook niet zo gek. Tijd in termen van seconden, minuten en uren is iets wat we als mensen hebben bedacht. De zon zakt niet in de zee omdat ze op haar horloge kijkt of het al zo laat is. Of we voldoende tijd hebben voor verandering kan zomaar eens veel meer een kwestie zijn van ritme, beweging en cadans. Daarover meer in de volgende, vierde en laatste aflevering uit deze serie. 
[wordt vervolgd eind augustus]
- Heemstra, M. (2021). Hoogste tijd om onze kortetermijnblik te vertragen en zo ver uit te zoomen dat we de eeuwen gaan zien. De Volkskrant, 16 juli 2021. Voor abonnees te lezen via: https://www.volkskrant.nl/columns-opinie/hoogste-tijd-om-onze-kortetermijnblik-te-vertragen-en-zo-ver-uit-te-zoomen-dat-we-de-eeuwen-gaan-zien~bba5441d/
- Boyd, S. Employees change faster than organizations – pace yourself. Te lezen via: https://webexahead.webex.com/toward-a-working-equilibrium-the-pace-layers-of-work/
- Brand, S. (2000). The Clock of the Long Now. Time and Responsibility. Ingram Publisher, Jackson. *Voor de liefhebbers is het hoofdstuk waar hij de tempolagen beschrijft ook gratis online te vinden.
- Ardon, A. (2011). Doorbreek de cirkel. Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Business Contact, Amsterdam.
- Bolman, L.G. & Deal, T.E. (2021). Reframing Organizations (7th Edition). Artistry, Choice, and Leadership. John Wiley & Sons Inc., Hoboken (New Jersey).
- https://www.preludium.nl/polyritmiek
