In deze vijfde en laatste aflevering uit de serie ‘Waarom veranderen we (niet)?’ is er nog één puzzelstukje te leggen. Althans, voor zover we de puzzel op dit moment echt volledig kunnen overzien. Wat vaststaat is dat in deze incomplete puzzel de keuze om wel of niet te veranderen al lang achter ons ligt – verandering is onherroepelijk. Om ons aan te zetten tot blijvende verandering zijn we gebaat bij ervaringen die in tegenspraak zijn met wat je denkt te weten. Het liefst ervaringen die vervolgens voldoende vaak gebeuren. In de context van organisatieverandering is dit een collectieve uitdaging. Het is de kunst om samen regelmatig in ervaringen te geraken die je beeld van ‘hoe het zit’ op z’n kop zetten. Een continue staat van ‘schijn bedriegt’.
KA-TA-SHI-HA-YA
E-KA-SE-NI-KU-RI-NI
TA-ME-RU-SA-KETE-E-HI
A-SHI-E-HI
WA-RE-SHI-KO-NI-KE-RI.
Herken je het nog? Het was de spreuk om de parade van duizend demonen te overleven. De serie ‘Waarom veranderen we (niet)?’ startte met die Japanse folklore als een uiting van entropie, de reden dat de kosmos om ons heen uit is op verandering (of eigenlijk: wanorde en chaos). In de daaropvolgende artikelen uit deze serie werd duidelijk dat onze hoop niet vervlogen is. Door energie te steken in de kracht van ervaring kunnen we, in de context van organisatieverandering, entropie meer te lijf gaan dan we denken. Met andere woorden: we kunnen veel krachtiger en meer succesvol veranderen dan we tot nu toe voor mogelijk hielden.
Nu, aan de start van deze laatste aflevering uit de serie zijn we terug in Japan. In de surrealistische wereld van Haruki Murakami die ons een les leert over de realiteit van alledag. We rijden mee met hoofdpersoon Aomame. In de eerste scène van het bijna 1.300 pagina’s tellende boek zit zij in een taxi. Ze moet een afspraak halen maar haar taxi staat hopeloos vast in de file. De taxichauffeur geeft haar een advies: de noodtrap nemen, die haar van de snelweg naar de trein leidt. Ze besluit zijn advies op te volgen.
Voordat ze daadwerkelijk de deur opent en naar buiten loopt, volgt nog een bijzonder advies van de taxichauffeur:
‘En dan nog iets,’ zei de chauffeur in het spiegeltje. ‘Onthoud dit vooral goed: schijn bedriegt.’
Schijn bedriegt, herhaalde ze bij zichzelf.
En toen, met een lichte frons tussen haar wenkbrauwen: ‘Wat bedoelt u daarmee?’
‘Ik bedoel dit.’ De chauffeur koos zijn woorden zorgvuldig. ‘U gaat nu iets doen dat niet gewoon is. Vindt u niet? Gewone mensen lopen niet op klaarlichte dag de noodtrap van een snelweg af. Vooral dames niet.’
‘Daar hebt u waarschijnlijk gelijk in,’ beaamde ze.
‘Dus als u zoiets doet, kan het gebeuren dat de dingen om u heen – hoe zal ik het zeggen? – er een tikkeltje anders gaan uitzien dan eerst. Iets dergelijks is mij ook ooit overkomen. Maar laat u door die schijn niet bedriegen. Er is altijd maar één realiteit.’
Verwarring
Wat is de aard en realiteit van de werkelijkheid? In organisaties construeren we met elkaar die werkelijkheid. In de dialoog en met de verhalen geven we betekenis aan wat we zien en doen. Hoe we de (organisatie)wereld om ons heen zien en interpreteren stuurt wat we doen. Veranderingen in beweging brengen is vooral een kwestie van anders die werkelijkheid zien. Dat is wat er gebeurt in succesvolle veranderingen, of iets kleiner, in succesvolle gesprekken of heidagen. Je ziet de omgeving, de ander, het vraagstuk en jezelf anders. En dat maakt dat je anders doet.
“De meeste mensen hebben geen contact met de werkelijkheid omdat ze de wereld zoals die is verwarren met de wereld zoals ze erover denken, erover praten en haar beschrijven.” Aldus filosoof Alan Watts. Op het eerste gezicht is het lastige aan de stelling van Watts, in een organisatiecontext, dat je er van uit moet gaan dat er één werkelijkheid is. Terwijl we precies door het proces dat Watts beschrijft in het idee leven dat er verschillende werkelijkheden bestaan. Met andere woorden: we zijn vaak oneens hoe de vork in de steel zit en kruisen onze degens in dialoog om de verschillen in opvatting te bevechten. Dat zit dieper dan we denken.
David Graeber en David Wengrow beargumenteren in hun baanbrekende werk The Dawn of Everything1 dat veel van hoe we onszelf organiseren terug te voeren is op de filosofie van Thomas Hobbes. Deze Engelse filosoof stelde al in de 17e eeuw dat wij mensen in de kern nogal gemene en zelfzuchtige wezens zijn, die besluiten nemen op basis van egoïstische overwegingen in plaats van onbaatzuchtigheid of verbinding met anderen als uitgangspunt te nemen voor de dingen die we doen. We hebben ‘een aanhoudende en rusteloze begeerte naar macht en nog meer macht’2. Ons politieke- en economische systeem is voor een belangrijk deel ingericht op basis van deze overtuiging. In ruil voor vrede, veiligheid en welvaart zorgen instituties (zoals de overheid) voor een wirwar van regels, procedures en wetten die ons egoïsme in toom houdt en zorgt dat we ordentelijk met elkaar samenleven.
Leugens, strijd en polarisatie? Schijn bedriegt!
Los van of je het eens bent met de filosofie van Hobbes of de stelling van Graeber en Wengrow, over de implicaties daarvan op het politieke en economische systeem, merk ik dat in veel organisaties eenzelfde tendens zit in de wijze hoe we onszelf organiseren – en de gesprekken die we daarover voeren. Zowel in tijden van voorspelbaarheid als in tijden van verandering.
Veel gesprekken die ik begeleid in organisaties lijken onderliggend last te hebben van diezelfde grondhouding over De Ander: hij of zij snapt niet waar ik echt mee bezig ben, hij of zij neemt egoïstische besluiten die goed zijn voor zijn of haar team dus laat ik dat dan ook maar doen, De Ander heeft het slechter met mij voor dan ik met hem of haar. Daarbij zoeken we de oplossing vaak in andere structuren (om silo’s en doorgeschoten autonomie te doorbreken), procedures (om gezamenlijkheid in werkwijze af te dwingen) en beleid (om voor te schrijven hoe het moet).
De situatie wordt kwalijk wanneer je beseft dat deze structuren, procedures en beleid meer dan eens zijn opgesteld vanuit de gedachte om ongewenst gedrag te voorkomen in plaats van een gewenste cultuur te stimuleren.
Iedere organisatie, iedere verandering of ieder gesprek dat – vaak impliciet – wordt gekaapt door die ‘Hobbesiaanse’ overtuigingen over elkaar ontaardt in een situatie waarbij vergeten wordt waar zij eigenlijk in verbonden is, waardoor diezelfde organisatie, verandering of gesprek langzamerhand wordt gekenmerkt door strijd en polariserende meningen. Waarmee we onszelf gelijk geven in de leugens die we zelf construeren.
‘Maar laat u door die schijn niet bedriegen. Er is altijd maar één realiteit.’
We zijn als we de deur van onze kantoor binnenlopen niet een stel losbandige, anarchistische, rebellerende groep mensen bij elkaar. Keer op keer merk ik dat als mensen de tijd en ruimte nemen om echt naar elkaar te luisteren zij een grote betrokkenheid tonen bij de organisatie waar ze voor werken, een gezamenlijke wens hebben om veel meer met elkaar in verbinding te zijn, om van betekenis te zijn en meer dan eens dezelfde wensen en verlangens hebben hoe ze het werk beter, leuker, effectiever of meer klantgericht kunnen organiseren.
waarom we veranderen
De collectieve uitdaging om te veranderen en in ervaringen te geraken die in tegenspraak zijn met wat je denkt, vraagt je te geloven in een realiteit waar je verbonden en betrokken bent. Pas betrokken en in verbinding kun je met elkaar veel beter de noodzakelijke tegenstellingen aan die nodig zijn om te veranderen. Ervaringen die in tegenspraak zijn met wat je denkt bestaan immers bij de gratie van een tegenstelling.
“We kennen beweging door haar contrast met bewegingloosheid, we weten wat lang is doordat kort bestaat, we kennen licht doordat er ook duisternis is, warmte doordat kou bestaat en vreugde doordat we ook verdriet kennen.” Aldus Alan Watts, maar hij gaat nog een stapje verder: “Het leven wordt in stand gehouden door de dood. De beweging van het leven is uitsluitend mogelijk door het voortdurende ontstaan en afsterven van de cellen, de opname van voedingsstoffen en de uitscheiding van afvalstoffen, die op hun beurt voor een vruchtbare bodem zorgen waaruit nieuwe leven kan voortkomen. Vitaliteit is een cyclus waarvan de voltooiing zowel opgaande als neergaande beweging kent”.3
Echte, fundamentele, duurzame verandering – het soort verandering waar we in zoveel organisaties naar streven – vraagt om heel goed begrijpen wat je wilt laten ontstaan (wat je wilt laten leven) en waar je afscheid van moet nemen (wat moet sterven). Met alle vreugde en verdriet die daarbij hoort. Met het gemak van energiek stappen zetten en het ongemak van het soms met elkaar oneens zijn. Met het vieren van successen en het tegenkomen van hobbels, blokkades en drempels op je pad. Echte fundamentele, duurzame verandering is vitaal veranderen. Veranderen met pieken en dalen. Met nieuwe dingen creëren en oude meuk tabee zwaaien. Vanuit een collectief voelen, begeren en verlangen naar beter, betrokken en in verbinding.
‘Dus als u zoiets doet, kan het gebeuren dat de dingen om u heen – hoe zal ik het zeggen? – er een tikkeltje anders gaan uitzien dan eerst.’
- Graeber, D. & Wengrow, D. (2022) The Dawn of Everything – A New History of Humanity. Penguin Books, Ltd.
- https://decorrespondent.nl/8001/dit-is-de-vraag-waar-bijna-al-onze-politieke-debatten-om-draaien-en-het-antwoord-geeft-hoop/307598445-a668757c
- Watts, A (2019). Gelukkiger dan je denkt. Uitgeverij Ankhermes.
