Tik, tok. Volle agenda’s. Tientallen mails per dag. Tik, tok. Van overleg naar overleg. Tik, tok. Telefoontje hier. Voicemail daar. Een nooit lege to-do lijst. Tik, tok. Het is de gemiddelde dag voor veel mensen. Het is binnen deze context waar we ook zo vaak graag willen veranderen en vernieuwen. Maar “zo’n veranderproces komt er dan bij” en “ik heb het al zo druk”. In de derde serie van De Veranderfilosoof draait alles om de vraag of we genoeg tijd nemen voor verandering. Zo bezien is ‘nee’ het simpele antwoord. Maar welke impact heeft tijd op verandering? Moeten we meer versnellen of juist vertragen? Hoe gaan we eigenlijk met onze tijd om? Of moeten we tijd vooral op een andere manier zien en daardoor anders gaan ‘gebruiken’? Let’s find out…
“Het is niet meer wat het was. We hebben eigenlijk geen perspectief. Geen strategie, geen doelen, geen jaarplannen. We missen richting. Ik weet eigenlijk maandag niet hoe de rest van de week er uit gaat zien. We lopen van het ene brandje naar het andere, van de ene actie naar de volgende. Ik word iedere keer teleurgesteld en ben onderhand gewoon murw geslagen.”
Aan het woord is Marc. Hij werkt al jaren bij de organisatie en heeft gezien hoe hij en zijn collega’s het afgelopen jaar bergafwaarts gleden. Naar een situatie zonder perspectief, zonder richting. Maar dat was nog niet alles.
“Je kunt je voorstellen dat dit iets doet met mensen. Op het moment zitten zeker tien mensen oververmoeid thuis. Zonder puf om nog te werken. Waardoor de druk op de rest eigenlijk alleen maar toe neemt, want het meeste van het werk gaat wel gewoon door. Ik merk bij mijn collega’s inmiddels eenzelfde beweging als bij mijzelf: ik trek mij terug op mijn domein, mijn taakgebied en daar doe ik de dingen. Ik ben vooral voor mezelf een klus aan het regelen, liever dat dan het lastige gesprek aan te gaan om het gezamenlijk belang centraal te zetten. Dus ja, van samenwerking is eigenlijk geen sprake meer. Het is ieder voor zich. Ik weet eigenlijk niet meer hoe we de boel weer op het rechte spoor krijgen.”
Moet je voorstellen dat dit de situatie is waar je werkt. Misschien is dat voor jou nu zo. Misschien heb je het nooit zo meegemaakt. Hoe dan ook, voor Marc en zijn collega’s was het op het moment dat ik hem sprak bittere realiteit.
een film van 525.960 minuten
Ik vroeg aan hem: “Stel je voor dat ik jou en je collega’s een jaar geleden had verteld dat je nu in deze situatie zou zitten. Een situatie zonder veel perspectief, vol collega’s die omvallen en een sfeer van samenwerking die is omgeslagen naar ieder voor zich. Had je dat geaccepteerd? Had je daarvoor getekend?”
“Nee. Natuurlijk niet,” antwoordde hij direct.
En toch zat hij met zijn collega’s precies in die situatie waar ze – natuurlijk! – niet voor zouden tekenen.
Marc wilde niets liever dan een doorbraak in zijn situatie realiseren (of forceren), maar in mijn gesprek met hem gingen mijn gedachten destijds ook een andere kant op. Door de vraag die ik hem stelde. Want wat zou er gebeurd zijn als we een jaar lang ieder moment in de organisatie op film hadden gezet? Big brother was watching you, 1984 all over. Ieder gesprek. Ieder overleg. Ieder wezenlijk en betekenisloos moment. Ieder succes dat je vierde en ieder conflict dat je uit de weg ging. Alles zouden we op film zetten.
Om vervolgens van die opnames, met een duur van zo’n 525.960 minuten, een time-lapse te maken. Je kent ze wel, zo’n video waar een langere periode versneld wordt afgespeeld. In sneltreinvaart zie je het plot van je veranderverhaal, dat uitdraaide op een fiasco, aan je voorbij schieten. Zou je dan de cruciale momenten kunnen spotten? De film even op pauze zetten bij die kleine verschuivingen in ‘hoe het hier nu eenmaal gaat’? Die vluchtige momenten waar je toch niet datgene bespreekbaar maakte waar je een jaar later niet aan ontkwam om op tafel te leggen? Die keer dat je jezelf uit het kantoor ziet lopen, plechtig belovend dat je het morgen echt anders gaat doen?
shifting baselines
Een dergelijke time-lapse zou, mijns inziens, waanzinnig waardevol zijn. Veel veranderingen nemen de tijd om hun geheimen prijs te geven. Het is interessant om hier te leren van een concept uit de ecologie: shifting baselines. Oftewel: kleine, geleidelijke veranderingen die herijken wat we normaal vinden. In de natuur zijn er constant kleine veranderingen in het landschap. Kleine veranderingen die over de duur van jaren, decennia of nog langer de omgeving een andere aanblik geven. Ondanks dat we in organisatieverandering doorgaans geen decennia de tijd nemen, laat staan langer, geldt de kern van het shifting baselines concept mijns inziens ook in organisaties.
Met al onze acties, gedragingen en gesprekken zorgen we iedere dag dat het ene moment een tikkeltje anders gaat dan het moment ervoor. Waarbij het precieze effect van je acties niet altijd direct erna tot uiting komt. Peter Senge constateerde in The Fifth Discipline al dat er “systemische vertragingen kunnen zijn tussen acties en zichtbare resultaten (…) wat kan leiden tot overhaaste acties die ervoor zorgen dat we ons doel voorbijschieten”1. Vertragingen definieerde hij in deze als ”onderbrekingen in de stroom van invloed waardoor de gevolgen van een handeling geleidelijk optreden”2. Het lijkt dat we in de huidige tijdsgeest, waar een actie gelijk een reactie krijgt (of moet krijgen), geen grip krijgen op hoe we onze tijd optimaal gebruiken in tijden van verandering. Waardoor we overschatten wat we kunnen bereiken in korte tijd en onderschatten wat we kunnen bereiken op de langere termijn.
Stapje voor stapje veranderen we, maar hoe het precies uitpakt weten we meer dan eens pas een stuk later. Maar in veel van die stapjes die we stapje voor stapje nemen kijken we vooral alleen naar de urgentie, actualiteit of effect van het stapje op dat moment. Ja, de sleutel tot verandering ligt vaak in het allerkleinste dat je in een complexe organisatieverandering toch telkens hebt: het hier en nu, een keuze in het moment. Maar in dat moment kijken we wellicht teveel naar beneden. We kijken naar waar we precies lopen en hoe we onze stappen zetten, maar vergeten te kijken waar we exact naar toe lopen en of dat nog een beetje op koers is van hoe we het voor ogen hadden. Met als gevolg dat we, zonder dat we het door hebben, in het moment iets doen dat ons een andere kant op doet veranderen dan we eigenlijk willen.
Om de duurzaam te werken aan een nieuw normaal, zelf of met elkaar de baseline te shiften naar hoe je het wil hebben, is het dus de kunst om verder te kijken dan onze agenda lang is. Het wordt de “hoogste tijd om onze kortetermijnblik te vertragen en zo ver uit te zoomen dat we de eeuwen gaan zien.”3
zuurstof voor verandering en vernieuwing
Om houvast te vinden in het omgaan met het gekke spel dat tijd met ons speelt, is het de moeite waard om te kijken naar het werk van Steward Brand. Deze Amerikaan is naast schrijver ook mede-oprichter en President van de Raad van bestuur van The Long Now Foundation (een stichting die langetermijndenken en het nemen van verantwoordelijkheid tracht te stimuleren). In zijn boek, getiteld The Clock of The Long Now, beschrijft hij hoe in zijn optiek de wereld meerdere tempolagen kent. Ontwikkelingen en veranderingen in de ene tempolaag gaan sneller (of juist langzamer) dan in de andere tempolaag. Hij noemt er zes, waarbij ‘mode’ de laag is met het hoogste tempo van verandering en ontwikkeling, terwijl ‘natuur’ de laag is waar veranderingen en ontwikkelingen zich voltrekken op het traagste tempo. Daar tussenin onderkent hij achtereenvolgens commercie, infrastructuur, governance en cultuur.
Is het een vreemde hypothese dat eenzelfde verschil in tempolagen binnen organisatie en organisatieverandering aanwezig is (zij het – deels – andere lagen)? Ik denk het niet. Zeker niet als we Brand volgen in zijn duiding van het verschil in tempo tussen de verschillende lagen:
“Snel leert, traag herinnert. Snel stelt voor, langzaam ordent. Snel is discontinu, langzaam is continu. Snel krijgt al onze aandacht, langzaam heeft alle macht. Snel en klein leert het langzame en grote door incrementele innovatie en af en toe een revolutie. Langzaam en groot bestuurt het kleine en snelle door beperking en constantheid op te leggen.” 4 Zes verschillende tempolagen die potentieel als een puzzel in elkaar passen en zo veranderingen initiëren en laten beklijven. Zes tempolagen die in uitgekiende balans op en neer bewegen, als ware het een ademhaling, en zo zuurstof geven aan vooruitgang, verandering en vernieuwing.
Het is niet een hele grote stap naar de dilemma’s die we in deze tijd zoveel tegenkomen in verandering en vernieuwing binnen onze organisaties. Hoe zorgen we dat we met de acties van vandaag werken aan structurele oplossingen en veranderingen voor morgen? Kunnen we de energie voor verandering op een heidag koesteren en vasthouden over langere tijd? Hoe kunnen we robuust consistent veranderen5, zodat we van A naar B op de manier van B gaan? Wat zorgt nou dat verandering echt beklijft? Hoe kunnen we als organisatie omgaan met grote en complexe veranderingen in onze omgeving?
Adem in, adem uit.
We zijn nog maar net begonnen aan deze zoektocht over de geheimen van tijd in verandering.
- Senge, P. (2006). The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization. Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc, New York.
- Senge, P. (2006). The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization. Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc, New York.
- Van Heemstra, M. (2022). Hoogste tijd om onze kortetermijnblik te vertragen en zo ver uit te zoom dat we de eeuwen gaan zien. Volkskrant: https://www.volkskrant.nl/columns-opinie/hoogste-tijd-om-onze-kortetermijnblik-te-vertragen-en-zo-ver-uit-te-zoomen-dat-we-de-eeuwen-gaan-zien~bba5441d/
- Brand, S. (2000). The Clock of the Long Now. Time and Responsibility. Ingram Publisher, Jackson.
- Ardon, A. (2015). Ontketen Vernieuwing! Blokkades wegnemen en beweging creëren. Business Contact, Amsterdam.
