De goede dingen doen gaat niet zozeer over de dingen die je doet. Veel meer over de betekenis die je geeft aan de dingen die je doet (of die je overkomen). Richard McCann leerde ons in het eerste artikel dit onderscheid, tussen “(…) the series of events that I went through” en “the person that’s trying to understand those series of events”. In dat proces van betekenis-geving krijg je soms, zoals Richard ze noemt, glimpses of reality. Flarden van inzicht. Momenten waarop je precies weet en begrijpt wat er aan de hand is. In organisaties hebben we ze ook. Maar hoe kunnen we in de context van organisatieverandering grip krijgen op zulke glimpses of reality? In dit tweede deel uit de serie ‘Doen we de goede dingen?’ onderzoek ik die vraag.
Vlak voordat Richard ons in het interview met Nic Askew meeneemt in zijn notie van glimpses of reality, verzucht hij: “Everything around me is not really happening. I’m taking part in a big film (…) there is a reality out there that’s beyond all these events.” Zeker gezien de heftige gebeurtenissen in zijn leven kun je die vraag voorstellen. Is het een film? Is het echt? Of liggen de twee dichterbij dan we denken? Wat als dat laatste waar is? Een manier om het onderscheid tussen ‘a series of events’ en ‘a glimpse of reality’ bewuster te maken en te hanteren in organisatieverandering vond ik namelijk in Hollywood. Of in ieder boek dat je leest. Of op welke manier we dan ook al eeuwenlang verhalen vertellen of delen (zoals Richard): “People are always in the middle of living and tracing their storied lives”.1
Alle films die je hebt gezien en alle boeken die je hebt gelezen, zijn doorgaans gebouwd op twee concepten. Ze komen je waarschijnlijk bekend voor: het verhaal en het plot. Samen vormen ze een narrative (of narratief, maar ik vind narrative gewoon mooier klinken)2. Het is de notie van een narrative die mogelijk een sleutel vormt tot ‘de goede dingen doen’ in ieder veranderproces. Aristoteles, die als eerste sprak over een narrative, vroeg zich af: vinden gebeurtenissen plaats ‘only after another’ of ‘because of one another’? Met andere woorden, zijn het simpelweg ‘a series of events’ of zie je hier een betekenisvolle ‘glimpse of reality’? Doen we gewoon maar dingen, of doen we de goede dingen?
story-selling of story-telling?
Laten we starten bij het eerste deel van een narrative: een verhaal.
Een verhaal wordt door filmmakers en schrijvers gezien als een chronologische vertelling van incidenten of gebeurtenissen3. A series of events, waar Richard het over heeft, kun je dus zien als zijn levensverhaal. De dingen die jij meemaakt, vormen jouw levensverhaal. En in organisaties is het verhaal van het veranderproces gelijk aan de opeenvolging van de dingen die je doet. Een visie formuleren. Een teamsessie. Een gesprek bij de koffieautomaat over die ene collega. Een bila over de impact van de verandering op je werk. Een overleg over de nieuwe organisatiestructuur. Oefenen met nieuw gedrag. In chronologische volgorde vormen ze samen het verhaal van je verandering.
Zo bezien heeft deze notie van een verhaal niets te maken met hoe we een veranderverhaal vaak percipiëren: een overtuigend bedoeld stukje proza dat je als bestuur, directie, management en/of afdeling communicatie op papier zet. Met als voornaamste doel om draagvlak te vergroten en ze ‘mee te krijgen’. Dit begrip van storytelling is de laatste jaren erg hip, maar feitelijk doen we dan vooral aan story-selling in plaats van zuiver story-telling. Sterker nog, een (verander)verhaal an sich is echter niet zo interessant. Het omvat alleen de dingen die je doet, maar vertelt je niet of dat de goede dingen zijn. Het plot, dat andere deel van een narrative en een veranderproces zoals je normaal alleen in films ziet, geeft daar meer houvast daarbij.
HET PLOT ALS ULTIEM VERANDERKOMPAS?
Waar het verhaal zorgt voor structuur in de opeenvolging van gebeurtenissen, geeft het plot coherentie en betekenis aan die gebeurtenissen. Weet je het nog? De glimpses of reality die Richard zag doordat hij betekenis gaf aan ‘zijn’ series of events? Hij begreep wat die vreselijke gebeurtenissen voor hem beteken(d)en. Als je schrijver van Richards verhaal zou zijn, zou je de exácte betekenis van die specifíeke gebeurtenissen vangen in het plot. Dat maakt het plot zo interessant in de zoektocht om glimpses of reality in veranderprocessen te benutten.
De Franse filosoof Paul Ricoeur, die schreef4 over de mens als verhalend wezen, stelt dat een plot drie eigenschappen heeft waardoor het zorgt voor de genoemde coherentie en betekenis. Drie eigenschappen die ook interessant zijn om (bewuster) te gebruiken in een veranderproces:
- Ten eerste zorgt het plot voor een samenhangend verhaal: het brengt verbinding aan tussen op zichzelf staande gebeurtenissen of incidenten. Wanneer je het plot weet van de film die je kijkt of het boek dat je leest, begrijp je hoe de ene gebeurtenis een verbinding heeft met de andere.
- Ten tweede zorgt het plot voor de richting van het verhaal: het bepaalt de juiste volgorde van de gebeurtenissen en activiteiten. Als kijker of lezer kan de narrative opeens een andere wending nemen dan verwacht, maar als schrijver van het boek of het filmscript weet je dat die wending in het verhaal nodig is om uiteindelijk het plot zichzelf te laten openbaren.
- Ten derde en misschien wel het belangrijkste: het plot laat stukjes van het geheel en haar betekenis zien, zodat je de narrative kan volgen. De sensatie die je als kijker van een film ervaart wanneer je de gebeurtenissen in een film interpreteert en met elkaar in verband brengt, is het moment waarop het plot het meest ‘zichtbaar’ is.
Hoe zou een veranderproces in jouw organisatie eruit zien als je het plot scherp hebt? Als je samenhang en logica kunt brengen in de dingen die je doet? Als je de juiste volgorde van activiteiten weet te bepalen, zodat je met iedere stap, activiteit of interventie beweegt richting de gewenste uitkomst van de verandering? Dat je het geheel overziet en precies begrijpt wat er nodig is, zelfs als dat op het eerste gezicht tegen-intuïtief, ongemakkelijk of onlogisch lijkt?
De kans zo groot mogelijk maken dat je de goede dingen doet. Dan moeten we in eerste instantie geen andere dingen gaan doen. Het stuurinstrument zit niet in het verhaal (de ‘series of events’) maar in het plot (jij en ik ‘trying to understand those series of events’). De praktische waarde van het plot komt voort uit het besef dat we continu de mogelijkheid hebben om de samenhang, richting en betekenis te duiden van de dingen die we doen. Om vervolgens te bepalen hoe het narrative van het veranderproces in onze organisaties verder gaat. Met andere woorden, wie bewust is van het plot van een veranderproces beseft dat er telkens momenten en aanknopingspunten zijn waar je de mogelijkheid hebt het veranderverhaal een andere wending te geven. Als ware je de schrijver of regisseur van een veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet.
Een ander speelveld
Het plot als veranderkompas dat je wijst naar het goede. Een onbekend, onbemind maar potentieel krachtig sturingsinstrument voor iedere organisatieverandering. Het klinkt zo aanlokkelijk. Om in jouw organisatie dezelfde controle te hebben over het verloop van het veranderproces zoals een regisseur dat heeft over zijn of haar Hollywood film. Het brengt ons weer terug bij die verzuchting van Richard McCann: “Everything around me is not really happening. I’m taking part in a big film. All these things (the abuse, the killing of my mom…) is happening. But only in my world. There is a reality out there that’s beyond all these events.”
De conceptuele stap van het verhaal en het plot van your average Hollywood movie naar het veranderverhaal in jouw organisatie is niet heel groot. Ook in organisatieveranderingen doen we dingen (het verhaal) en geven we betekenis aan die dingen (het plot). Toch is van een één-op-één kopie geen sprake als we beter kijken. Als we het verhaal en het plot vertalen naar de context van een organisatie(verandering), wordt het speelveld anders. Zo picture perfect als Hollywood is de wereld, of in ieder geval het gemiddelde veranderproces, vaak niet. “Hollywood really is another planet.”5
Ten eerste dienen we ons te beseffen dat een organisatie complexer is dan een film. Een Hollywood narrative, sorry, een film, heeft slechts één plot. Het plot zoals geschreven door de schrijver. In een organisatieverandering is sprake van meer dan één plot. Zelfs in sterk top-down aangedreven veranderingen heb je als management niet dezelfde totale controle over alles wat men doet – laat staan over wat men zegt! – op de manier zoals een regisseur dat wel heeft. Helemaal in veranderingen waar cultuur, gedrag, leiderschap of samenwerking een flink aandeel hebben. Dan heb je onherroepelijk te maken met ieders eigen bagage, eigen visie, eigen mening, eigen perspectief. En al die bagage, visies, meningen en perspectieven maken dat we het veranderverhaal allemaal op onze eigen manier van betekenis voorzien. Richard McCann kan verzuchten “I’m taking part of a big film”, maar het is een verzuchting die hij zelf doet en niemand anders hem heeft voorgeschreven om te doen. Of we de goede dingen doen, wordt in de context van een veranderproces niet bepaald door een alwetende, dat bepalen we met elkaar.
Ten tweede is een verhaal in een organisatie nooit eindig. We zullen altijd dingen blijven doen. Daarom benoemen we vaak dat “het nooit af is” en “we altijd in ontwikkeling blijven, als organisatie, als team en als persoon”. Filosoof en fenomenoloog David Carr stelt: “(stories) are told in being lived and lived in being told”. We zijn de verhalen die we leven. Iedere dag opnieuw. Zij het met een iets andere structuur. Waar een narrative een begin, een midden en een duidelijk eind heeft (als de aftiteling gaat lopen of je het boek dichtslaat), leven we ons leven volgens een andere driedeling: past, present, future6. Gevangen tussen wat er is gebeurd en wat er nog gaat komen, proberen we chocola te maken van de gebeurtenissen waar we middenin zitten. Waarbij onze invloed ligt in het nu. In een veranderproces zoals je normaal alleen in films ziet, schrijft het veranderverhaal zichzelf en is het proces om ons plot te begrijpen door betekenis te geven continu aan de gang. Ieder moment in een veranderproces is een moment om iets wel of niet te doen, iets wel of niet te zeggen, wel of niet te handelen naar een glimpse of reality die we zien, wel of niet de goede dingen te doen.
Af en toe vind je in deze verhalen de mogelijkheid om af te dwalen. Peter Pannekoek leerde ons in zijn oudejaarsconference van 2021 dat afdwalen belangrijk anders is dan verdwalen. Afdwalen, een zijpaadje nemen. Om daarna hier weer terug te keren. Het geeft je de kans om in een onderdeel van het verhaal te duiken, wat verder te verdiepen en nog meer te ontdekken.
Neem het volledige artikel van David Carr, getiteld ‘Narrative and the real world: an argument for continuity’,
Lees hier het artikel
Geen makkelijke kost, wel fascinerende kost.
Storytelling, maar dan niet zoals je het kent.
Een dodelijke vraag
Als we het plot als veranderkompas in willen zetten, vraagt het dat we met elkaar een manier moeten vinden om – continu – de samenhang, logica en betekenis van wat we doen te duiden en daar naar te handelen. Het start bij het gesprek daarover. Een gesprek over het plot van ons veranderverhaal.
Laten we eerlijk zijn. Meermaals nemen we niet de tijd, rust en ruimte voor dat gesprek. Veel belangrijker zijn de series of deadlines op onze to-do lijst en de series of events in onze agenda. We krijgen zo nu en dan inzichten, glimpses van wat er echt aan de hand is en toch… toch doen we niets, of op z’n minst te weinig, waarvan we weten dat het goed voor ons is.
Het doet mij denken aan de ‘dodelijke vraag’ van Pyotr Bezukhov uit Oorlog en Vrede: “Hoe komt het dat ik weet wat het goede is en het kwade blijf doen?”.7 Alleen het gesprek voeren over de samenhang, logica en betekenis van wat we meemaken is niet genoeg. Zelfs áls we frequenter in gesprek gaat over het plot, mogen we onszelf niet gelijk rijk rekenen. Er liggen twee kapers op de kust… die ons zomaar weer het kwade laten doen.
[Lees verder: Verkeerd verbonden]
- Boje, D. (2001). Narrative Methods for Organizational and Communication Research. Sage, Londen.
- Czarniawska, 1999; in: Boje, D. (2001). Narrative Methods for Organizational and Communication Research. Sage, Londen.
- Boje, D. (2001). Narrative Methods for Organizational and Communication Research, pagina 1. Sage, Londen.
- Ricoeur, P. (1998). Time and Narrative, volume 3. University Chicago Press, Chicago. In Sparrow, R.T. (2005). Authentic leadership and the narrative self. The Leadership Quarterly, 16, 419-439. Doi: 10.1016.
- RAIN (2005). Light and Magic. Op ‘Cerulean Blue’. Label: Telos.
- Carr, D. (1986). Narrative and the real world: an argument for continuity. History and Theory, 25, 117-131.
- Veronesi, S. (2010). XY. Prometheus, Amsterdam.
