Zijn we klaar voor nieuwe verandervragen? Het is de laatste vraag in mijn zoektocht als De Veranderfilosoof naar een beetje wijsheid in 2022. Met de horizon van het jaar in zicht voelde het niet meer dan logisch om deze laatste vraag te beantwoorden in de vorm van een eindejaarsreflectie. Terugkijkend op 2022 hoop ik tegelijkertijd vooruit te kijken naar wat ons in organisaties te doen staat om antwoorden en concrete resultaten te vinden voor de nieuwe verandervragen die onherroepelijk op ons pad komen. Voor de laatste keer dit jaar nodig ik je uit om op zoek te gaan naar een beetje wijsheid. Volgens de Chileen Julio Ollalla is kennis het flirten met antwoorden en wijsheid het flirten met vragen. Dus ook deze laatste zoektocht volgt de bekende weg naar het onbekende: aan de start van een artikel weet ik niet precies waar het eindigt en waar een antwoord op de loer ligt, maar vragen wijzen ons in ieder geval altijd in een verrassende richting.
Let’s go, het jaar is bijna om…
De foto die de cover siert van deze aflevering is een werk van Brendan Dawes. Deze kunstenaar maakt unieke visualisaties van organisaties op basis van de datasets van die bedrijven. Ieder kunstwerk is, aldus Dawes, opgebouwd uit drie onderdelen. De bedreigingen, het systeem (dat bedreigingen detecteert en daarop acteert) en de flow van creativiteit (die vloeit als de bedreigingen zijn opgelost). Waar het jaar 2022 op z’n mooist was had creativiteit de overhand en konden we als mensen en als organisaties nieuwe wegen bewandelen. De lelijke kant van 2022 had geen antwoord op de nieuwe bedreigingen (of uitdagingen, als we het positiever willen omschrijven) die we voor onze kiezen kregen. Nu, op de valreep van 2023, is het nog steeds de vraag welke kant het dubbeltje op valt.
Het is het equilibrium van deze drie aspecten die de dynamiek van 2022 samenvat. Equilibrium lijkt een ingewikkeld woord voor balans, maar het is iets wezenlijks anders: een equilibrium is een toestand van evenwicht of stabiliteit tussen tegengestelde krachten. In de filosofie verwijst een equilibrium zelfs naar een toestand van mentaal of emotioneel evenwicht, waarin een individu in staat is een gevoel van innerlijke vrede en harmonie te behouden ondanks de uitdagingen en complexiteit van de wereld om hem heen. Laten we onze zoektocht starten bij dat laatste: de wereld om ons heen.
2022
Net bekomen van de Coronapandemie die ons nog tot begin 2022 in lockdown hield, waren we hoopvol gestemd voor een jaar waarin we het leven weer konden oppakken. Zoals we gewend waren, maar wel een beetje anders. Bewuster. Omdat we wisten dat het ook anders kon. Maar al snel kantelde die hoop in 2022 toen Vladimir Poetin tegen veel verwachtingen in Oekraïne binnenviel. Het leidde tot op de dag van vandaag tot een oorlog die dicht genoeg bij huis was om de gevolgen ervan op veel verschillende manieren te merken. Een oorlog die door haar verschrikkingen, onmenselijkheid en onredelijkheid minstens zoveel schoonheid, saamhorigheid en daadkracht oproept als tegenreactie (zowel binnen als buiten Oekraïne).
Toch was 2022 nog niet klaar met ons. Het is ook het jaar geweest waarin pijnlijk duidelijk werd hoezeer een optelsom van bedreigingen, waarvan sommige al jaren aan het sluimeren waren, volop aan de oppervlakte kwamen. De slepende toeslagencrisis, de crisis op de woningmarkt, de energiecrisis, inflatie, toenemende polarisatie in de samenleving (of het nu gaat om een vaccin of de invulling van een kinderfeest) en de steeds meer verstrekkende gevolgen van een klimaatcrisis. Natuurlijk, tegenover de stijgende energiekosten staat een samenleving die nu op hogere snelheid duurzamer leeft door de kachel lager de zetten en korter te douchen. Tegenover toenemende polarisatie staat een beweging van mensen die hun energiecompensatie doneren aan het Armoedefonds of andere goede doelen die het schenken aan mensen die door de huidige inflatie onder de armoedegrens zakken.
Maar toch… ik kan het gevoel niet helemaal onderdrukken dat als 2022 een kunstwerk was van Brendan Dawes er meer en grotere strengen van bedreigingen waren dan ooit. In termen van diezelfde Dawes: al die bedreigingen doen iets met de stabiliteit van het systeem, dat bedreigingen wil detecteren en erop wil acteren. Op het niveau van het systeem waar de zojuist genoemde bedreigingen de kop opsteken, de samenleving, is het verrekte lastig te zien hoe het equilibrium zich precies ontvouwt. Wat zijn de (nieuwe) antwoorden van de samenleving op de grote vraagstukken en bedreigingen van deze tijd? Waar slaat de balans naar uit? Wint ‘good’ van ‘evil’ (het eeuwige oer equilibrium waar misschien wel alles op terug te voeren is)? Wint duurzaamheid het van overconsumptie en vervuiling? Weten we de kloof te overbruggen tussen gepolariseerde groepen in de samenleving? Tellen al die kleinere initiatieven op tot een oplossing voor die grote klimaatcrisis?
Iets dichterbij huis, in de leefwereld van organisaties, zijn er eigen crises. Soms in het verlengde van een probleem dat zich ook maatschappelijk uit, zoals psychologische veiligheid. Soms als gevolg van versnelde technologische ontwikkelingen (en grotere technologische afhankelijkheid, mede veroorzaakt door de Covid-19 pandemie), zoals de cyberdreigingen waar met name overheidsinstanties en grote corporate bedrijven zich tegen moeten weren. En soms ontstaat een crisis als gevolg van demografische kenmerken (toenemende vergrijzing) en economische ontwikkeling (sterke economische groei nadat deze ingezakt was in die zojuist genoemde Covid-19 pandemie), zoals het geval is met het schrijnende personeelstekort dat bijna iedere sector in Nederland treft. En ook voor deze voorbeelden geldt dat het (organisatie)systeem uit is op behoud van het equilibrium. Tegenover schrijnende gevallen van psychologische onveiligheid en een angstcultuur op bekende en minder bekende werkvloeren, is er een groeiend aantal initiatieven en programma’s rondom werkgeluk en zingeving. Tegenover de dreiging van cybercriminaliteit is een mogelijk nog groter – en in ieder geval meer zichtbaar – aantal fascinerende technologische ontwikkelingen die de (sociale) media halen. Neem de sprong die kunstmatige intelligentie maakt via het AI-gedreven programma ChatGPT die “e-mails, complete werkstukken, sarcastische epistels over obscure onderwerpen”1 of een deel van deze aflevering van De Veranderfilosoof achteloos uit zijn digitale mouw schudt.
2022 was out there. Er was geen ontkomen aan maatschappelijke en organisatorische uitdagingen, groot en klein. Een jaar dat ons een aantal nieuwe vragen voor de voet heeft geworpen. Nieuwe verandervragen, zo u wilt. Zijn we daar klaar voor? Eigenlijk is dat natuurlijk niet de echte vraag. De echte vraag is wat we doen als die nieuwe verandervragen zo rücksichtlos in de spotlights komen te staan. Leiden die nieuwe verandervragen tot hele nieuwe antwoorden, of hopen we het nog even uit te zingen met een variatie op de bekende antwoorden? Je kunt immers op je vingers natellen dat er na iedere situatie van grensoverschrijdend gedrag een onderzoek plaatsvindt en een plan van aanpak volgt. Een te kleine pleister voor een veel te grote wond. Nieuwe verandervragen vragen om verandering. Misschien soms wel radicaler dan we willen. Eerst ontregeling voordat we een nieuwe vorm van stabiliteit bereiken.
traditie, innovatie | Weerstand, frustratie
Revoluties, of ze nu politiek, sociaal of technologisch zijn, zijn een potentiële bron van verandering en kunnen diepgaande invloed hebben op de evenwichtstoestand van een samenleving. Revoluties brengen vaak een wijdverspreide omwenteling en herstructurering van bestaande systemen en machtsdynamiek met zich mee, wat leidt tot het ontstaan van nieuwe evenwichten. Ik weet niet of ik dat zelf schreef, maar ik ben het er wel mee eens. Wat ik mij in ieder geval afvraag is: wat zijn de triggers in een equilibrium (in de samenleving of in organisaties) waardoor de essentie van een equilibrium – het in balans zijn – instort en een disequilibrium de weg vrij maakt voor een revolutie richting een nieuwe vorm van stabiliteit?
In de podcastserie Revolutions onderzoekt podcaster, historicus en auteur Mike Duncan de dynamiek van revoluties. Het is niet zomaar een podcast. De met awards onderscheiden serie is aanbevolen in gezaghebbende media als Time Magazine en The Guardian. Het is ook een grotere body of work dan de gemiddelde podcast en liep van 2013 tot aan 2022. Ieder seizoen stond in het teken van één van de revoluties uit de geschiedenis. Na 330 afleveringen, waar hij in totaal 10 revoluties beschreef en analyseerde, zou je zeggen dat het genoeg was. No sir, Mike ging nog even door. In een aantal extra afleveringen die hij toepasselijk tot appendix afleveringen doopte, beschouwt hij de verschillende revoluties en probeert hij te begrijpen hoe Een Revolutie nu eigenlijk in elkaar steekt. De derde appendix is getiteld From Equilibrium to Disequilibrium, want, aldus Mike, ”probably wouldn’t be a revolution if everything just kept on being cool and stable”.
Het is wonderbaarlijk hoe simpel Duncan het weet te maken na 330 afleveringen over 10 verschillende revoluties. Hij weet de vonk die een revolutie kan ontsteken terug te brengen tot twee concepten: traditie en innovatie.
Traditie verwijst naar al lang bestaande gewoonten, overtuigingen en praktijken die van generatie op generatie worden doorgegeven. Deze tradities geven een gevoel van stabiliteit en continuïteit. Traditie kan echter ook een bron van weerstand tegen verandering zijn en kan individuen of groepen ervan weerhouden nieuwe evenwichten te zoeken als reactie op veranderende omstandigheden.
Innovatie daarentegen verwijst naar de introductie van nieuwe ideeën, methoden of technologieën die het potentieel hebben om bestaande systemen en paradigma’s te verstoren. Innovatie kan de status quo uitdagen en individuen, organisatie en samenlevingen uit hun huidige evenwichtstoestand duwen, wat leidt tot nieuwe manieren van denken en gedrag.
Traditie en innovatie. Het verlangen om het oude/bekende te behouden en het verlangen om iets nieuws te creëren. Twee concepten die beiden – op twee verschillende manieren – een revolutie van een systeem kunnen ontketenen.
Volgens Duncan ontstaat een disequilibrium (een flinke verstoring van de balans van een systeem)…
1.… wanneer innovaties die worden geïntroduceerd door het regime weerstand oproepen (omdat ze graag hun tradities behouden);
2.… wanneer gewenste innovaties geen gehoor krijgen door het regime (die vasthouden aan traditie) en frustratie ontstaat.
Met andere woorden en vanuit een organisatieperspectief beschreven: wanneer veranderingen vanuit de top worden geïntroduceerd, ontstaat er weerstand. De hakken in het zand. Het even bukken en deze organisatieverandering waait wel weer over. Het vragen stellen over het waarom van de verandering maar niet overtuigd willen worden. History repeats itself, zowel op het niveau van een samenleving als op het niveau van organisaties. Het ‘eeuwige’ dilemma van nagenoeg iedere organisatieverandering is niets meer dan een zichzelf repeterend patroon dat twee groeperingen met een zekere machtsverhouding zichzelf aandoen.
Tegelijkertijd kan de tweede dynamiek die Duncan beschrijft net zo goed een (politieke) revolutie ontketenen. Als we deze dynamiek beschrijven vanuit een organisatieperspectief geldt: indien door de top geen gehoor wordt gegeven aan gewenste veranderingen die van onderaf komen, ontstaat frustratie. Frustratie binnen een organisatie(verandering) kan zich natuurlijk uiten in stakingen (het equivalent van protesterende groeperingen tegen een politiek regime), maar kent veel subtielere uitingen die gelukkig vaker voorkomen dan een staking. Cynisme in gesprekken tussen medewerkers, prikkelbare gesprekken tussen het management en haar medewerkers, een groter aantal burn-outs in de organisatie – het zijn slechts een paar voorbeelden, maar wel voorbeelden die bij veel organisaties tot de orde van de dag behoren.
Zowel weerstand als frustratie zijn in organisaties anno 2022 aan de orde van de dag. Misschien zelfs meer dan ooit. De bedreigingen die in 2022 zichtbaarder dan ooit naar voren kwamen, dwingen ons óók in organisaties tot het stellen van nieuwe verandervragen. Nieuwe verandervragen die hopelijk leiden tot nieuwe antwoorden (in plaats van een variatie op de bekende antwoorden). Weerstand en frustratie zijn voortekenen dat een systeem – dus ook een organisatiesysteem – danig op de proef wordt gesteld. Weerstand tegen vernieuwing of frustratie door het uitblijven van vernieuwing. Ze kunnen zich allebei ontwikkelen richting het ontregelen en uit balans brengen van ‘hoe het hier nu eenmaal gaat’. Maar wat dan? Het is op de ruïnes van een disequilibrium waar een nieuwe vorm van stabiliteit en continuïteit (equilibrium) moet ontstaan.
Het grensvlak
In de beschrijving van het werk van Dawes waar deze aflevering mee begon, zijn drie strengen met elkaar verweven. Eén van de strengen representeert de bedreigingen. We hebben gekeken naar de bedreigingen die in 2022 op ons pad zijn gekomen, zowel in de samenleving als organisaties. De tweede soort strengen representeert het systeem, dat bedreigingen detecteert en daarop acteert. Hoe groter de bedreigingen en hoe meer impactvol de benodigde veranderingen, hoe meer weerstand en frustratie de kop op zullen steken als voorbode voor een systeemverandering. Tot slot representeert de derde soort streng in Dawes’ werk de flow van creativiteit, “die vloeit als de bedreigingen zijn opgelost”. Die stelling vertelt wat mij betreft niet het hele verhaal over het potentieel dat creativiteit in zich heeft.
Wat het potentieel van creativiteit is? Creativiteit kan het potentieel hebben om allerlei problemen op te lossen en nieuwe ideeën te genereren die anders niet zouden zijn bedacht. Het kan ook helpen om nieuwe manieren te vinden om bestaande ideeën te verbeteren en te innoveren. Creativiteit kan bovendien leiden tot het creëren van kunst en cultuur die anderen kunnen inspireren en verrijken. Kortom, het potentieel van creativiteit is enorm en het kan een belangrijke bijdrage leveren aan allerlei aspecten van ons leven. En dan te beseffen dat deze laatste paar zinnen überhaupt tot stand zijn gekomen als resultaat van onze creativiteit. Waardoor grenzen tussen mens en machine beginnen te vervagen. Het is op dat spannende grensvlak van mens en machine waar een voorbeeld te vinden is hoe creativiteit nodig is om nieuwe antwoorden te vinden op nieuwe verandervragen.
een ode aan creativiteit
In zijn paspoort moge dan wel staan dat hij British citizen is, aan zijn accent hoor je dat dit niet het volledige verhaal vertelt van Neil. Als zoon van een Noord-Ierse vader en een Spaanse moeder, groeide hij op in Barcelona en kwam hij uiteindelijk in het Verenigd Koninkrijk terecht. Op het moment dat hij praat hoor je echter de Spaanse roots die niet op z’n paspoort te zien zijn. Terwijl een andere eigenaardigheid wel op zijn paspoort zichtbaar is.
Neil is een bijzondere vent. Al is het maar omdat hij geboren werd met achromatopsie. Say again? ”Achromatopsie is een zeer zeldzame aangeboren oogaandoening die voorkomt bij 1 op de 40 000 mensen. Letterlijk betekent het geen kleuren kunnen zien. Achromatopsie is ‘volledige kleurenblindheid’. In Nederland zijn slechts enkele tientallen mensen met de diagnose voor deze aandoening.”2 Neil is één van die 40.000 mensen en toch is er van Neil maar één. Niet omdat je dat van iedereen kunt zeggen, maar bovenal vanwege die eigenaardigheid die dus wél op zijn paspoort zichtbaar is.
De hele wereld in grijstinten zien. Alles om je heen als een oude zwart-wit televisie. Het leven heeft letterlijk geen kleur. Geen blauwe maandag. Niks groen als gras. Nooit sprake van een rode draad. Geen oranje Oranjelegioen. Alles is grijs. De eerste twintig jaar van zijn leven, wás dit het leven dat Neil zag. Het veranderde in 2004, toen hij 21 jaar was. Vanaf dat moment zag hij overigens nog steeds in zwart-wit. Maar de foto op zijn paspoort gaf wel degelijk blijk van een grote vernieuwing in het leven van Neil.
Neil Harbisson is ’s werelds eerste cyborg, oftewel “een levend wezen waar mechanische elementen aan toegevoegd zijn die functioneren als onderdeel van het lichaam”3. Sinds 2004 is er een duidelijk zichtbare – ja, zelfs op zijn paspoort – antenne geïmplementeerd in zijn schedel. Aan het uiteinde van de antenne zit een cameraatje die kleur herkent. Als de kleur is herkend, zet de software in de antenne de kleur om in voor Harbisson hoorbare tonen. Neil hoort kleur (via een techniek die botgeleiding heet) door de antenne. Die antenne draagt hij dus niet, hij heeft ‘m. Het is een onderdeel van hem, net als z’n twee benen en tien vingers. En een antenne. Een eyeborg, zoals Neil het vernuftige technologische deel van zichzelf noemt.
Het vroeg de creativiteit van Neil zelf en de mensen met wie hij samenwerkte, AI-/computerwetenschappers en een muziek ‘engineer’, om een oplossing te bedenken die op meerdere vlakken aan alle conventies voorbijging. Het uiteindelijke resultaat is een technologisch hoogstandje dat anders niet zou zijn bedacht, die ons idee van kleur verrijkte en innoveerde (daarover zo dadelijk meer) en zich uitte in een vorm die vele anderen inspireerden en het leven van Neil zelf ieder geval onmetelijk heeft verrijkt.
Het omarmen van dergelijke nieuwe antwoorden op nooit eerder bestaande vragen (kan ik kleuren… horen) heeft ook Neil zelf tijd gekost. Hij geeft daarover een prachtig inzicht in zijn zeer bekijkenswaardige TedTalk: “Ik vind het nu volledig normaal om de hele tijd kleur te horen. In het begin moest ik de namen memoriseren die jullie geven aan elke kleur, op basis van de noten. Na een tijdje werd die informatie een perceptie. Ik dacht niet meer na over de noten. Na een tijd werd die perceptie een gevoel. Ik kreeg favoriete kleuren en ik begon in kleuren te dromen.”4 Van informatie, naar perceptie, naar gevoel. De verandering eerst leren begrijpen (informatie), vervolgens beleven (perceptie) en tot slot internaliseren tot het punt dat het vanzelfsprekend is (gevoel).
Echte verandering vraagt tijd. Creativiteit die ten volle is benut om te komen tot een fantastische oplossing (een fantastische verandering) vraagt tijd – en biedt dan ruimte voor meer creativiteit. Want inmiddels hoort Neil meer dan wij kunnen zien. Ultraviolet en infrarood, wel te zien door technologie, is te horen voor Neil. Met alle voordelen die daarbij horen: ”Ultraviolet horen is goed want je hoort of het een goede dag is om te zonnebaden. Ultraviolet is een gevaarlijke kleur. Ze kan ons doden. We zouden allemaal moeten wensen om dingen waar te nemen die nu niet kunnen.”5
En wij als gewone mensen? Die maken ons druk over andere dingen. Want eigenlijk kon Neil niet een foto maken op z’n paspoort. Recht in de camera kijken, niet lachen – en geen elektronische tierelantijnen in beeld. Maar ja, zijn eyeborg is onderdeel van Neil als cyborg. Het is een uitbreiding van zijn brein en mocht uiteindelijk toch op de foto.
Volgens Neil moeten we stoppen om nieuwe apps te maken voor onze mobiele telefoon en starten met het maken van toepassingen voor ons lichaam. Om als verrijkte cyborgs ons leven spannender, mooier, anders, leuker, nieuwer, slimmer, vrolijker, effectiever of gelukkiger te maken. Op het moment dat je nu bij jezelf wat weerstand (of frustratie) bemerkt is het goed te bedenken dat de revolutie naar échte verandering en vernieuwing misschien dichterbij is dan je denkt.
2023
In 2022 was ik op zoek naar een beetje wijsheid. Via vragen, vragen en nog meer vragen. Het bracht mij op plekken waar ik het bestaan niet vanaf wist voordat ik begon met De Veranderfilosoof. Het leerde mij het verschil tussen onontkoombare verbondenheid en grillige verbinding, ik benoemde zes tempolagen van een organisatie, dook verder in de bijzondere wereld van kwantummechanica en wat zij ons kan leren over de waarde van ervaring in verandering, leerde via kunstwerken over de kracht van andersheid, schreef over de mythes waar we in blijven geloven in organisaties en las over de sprong die je soms moet wagen omdat je nooit helemaal precies weet of datgene wat je doet het juiste is.
Neil Harbisson wist ook niet wat hij kon verwachten toen hij besloot te veranderen naar een cyborg. Door ongeremde creativiteit wist hij zijn eigen systeem op z’n kop te zetten (wat overigens best een geinige beeldspraak is gezien zijn situatie) en nieuwe antwoorden te formuleren op een voor hem relevante verandervraag. Natuurlijk is het antwoord niet om allemaal cyborg te worden en daarmee de klimaatcrisis te lijf te gaan of de goede intenties van mensen te kunnen zien, horen of voelen om te zorgen voor constructieve dialogen en continue psychologische veiligheid op de werkvloer.
Het verhaal van Neil Harbisson staat voor mij symbool voor iets anders. Het staat symbool voor de drijvende kracht van creativiteit, van het omarmen van het spannende dat echte vernieuwing en verandering met zich meebrengt en de ongelimiteerde nieuwe mogelijkheden die zo’n uiting van opperste creativiteit op zijn beurt weer heeft.
In 2023 zullen de bedreigingen die ons in 2022 voor het voetlicht zijn geworpen niet weg zijn. Misschien komen er nieuwe bedreigingen, uitdagingen en daarmee nieuwe verandervragen bij. Met een beetje wijsheid op zak hoop ik dat 2023 het jaar wordt waar we onze creativiteit ten volle aanwenden.
2022, het was mij een genoegen. Let’s bring on 2023.
