In het vorige artikel in deze serie over waarom we wel of juist niet veranderen, betoogde ik dat verandering onherroepelijk is. Simpelweg omdat ‘de kosmos’ om ons heen uit is op verandering. Niet per se het soort verandering waar we zelf heel blij van worden, maar verandering is het ontegenzeggelijk. Veranderen in de richting die je organisatie beter maakt, vraagt energie. Alleen met continue aandacht, tijd, energie, zweet en soms wat tranen kunnen we het tij van de kosmos (beter bekend als ‘entropie’) keren. We mogen onszelf dan nog steeds niet rijk rekenen. Verandering mag onherroepelijk zijn, vanzelfsprekend is het (zeker in organisaties) nog allerminst. Met andere woorden: waarom veranderen we soms niet?
Het is op zichzelf best een gekke vraag. Waarom niet veranderen? Zonder ons vermogen tot aanpassingen is onze soort een kort leven beschoren. Veranderen zit in onze genen, zou je kunnen zeggen. Waar het gaat over veranderen in de context van organisaties lijkt dat toch minder vanzelfsprekend. Vanaf de jaren ’60 zijn we daar voor het eerst serieus over na gaan denken, waarna het vanaf de jaren tachtig tot heden een vlucht heeft genomen1. Een eenduidig antwoord over hoe te veranderen is er niet. Het heeft over de jaren heen ook best een ontwikkeling meegemaakt. Je kunt zeggen dat de manier hoe we kijken naar organisatieverandering nogal aan verandering onderhevig is.
In mijn beleving is de praktijk een stuk hardnekkiger in haar wijze van kijken naar verandering (in vergelijking tot wat er over geschreven wordt). In veel organisatieveranderingen en -vernieuwingen wordt gegrepen naar een beperkt aantal ingrediënten. Keer op keer hebben ze bewezen niet de heilige graal te zijn om ons tot verandering aan te zetten en soms zelfs te zorgen dat we vooral niet willen of kunnen veranderen. En toch grijpen veel organisaties keer op keer weer terug op diezelfde ingrediënten. In de hoop daarmee tot een succesvol recept voor verandering te komen. Twee ingrediënten springen erboven uit: een rotsvast geloof in rationaliteit en een grote behoefte aan houvast. Wat als beide een mythe zijn die we onszelf blijven vertellen?
De mythe van rationaliteit
Een veelvoorkomende manier om organisaties, teams en individuen aan te zetten tot een verandering van doen is door de ratio te kietelen. Onder de noemer van storytelling schrijven we een prachtig verhaal dat je moet inspireren tot beweging. Met marktonderzoek en andere rapporten waar we meer of minder alarmerende feiten op een rij zetten, diagnosticeren en onderbouwen we waarom het zo urgent is om nu te veranderen. Stuk voor stuk voorbeelden ‘om ze mee te krijgen’. Voorbeelden die bol staan van een rotsvast geloof dat ‘de feiten’, overtuigingskracht of anders een verdomd goed verhaal ons toch wel in beweging moeten krijgen.
In de praktijk lijkt deze aanspraak op onze ratio toch een zeer beperkt effect te hebben om energie voor verandering aan te wakkeren. Zelfs als die feiten toch een heel duidelijk verhaal vertellen over de toekomst van de mensheid… Rapporten vol met alarmerende cijfers over de opwarming van de aarde. Een film met oud-presidentskandidaat Al Gore met evenzoveel feiten. Politici van de meeste partijen die je op het hart drukken dat een stem op hen een stem is voor de toekomst van de planeet. Een scholier wiens acties starten als spijbelen maar wie uiteindelijk uitgroeit tot de bekendste en misschien wel meest invloedrijke klimaatactiviste van deze tijd (met harde woorden voor de zojuist genoemde politici, overigens). Weerkundigen of aanverwante experts op dit vlak die op Twitter en andere media de dialoog aan blijven gaan over dat het echt menens is met de opwarming van de aarde. Er is geen ontkomen aan waarom we moeten veranderen in ons gedrag en onze levensstijl om klimaatverwarming, opwarming van de aarde of – zoals de Britse filosoof Timothy Morton het liever wenst te noemen – de ‘zesde massale uitroeiing in de geschiedenis van de aarde’2 te voorkomen. En toch doen we dat niet. Want een volgend rapport van het Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) zal hoogstwaarschijnlijk weer moord en brand schreeuwen. En waarschijnlijk zullen we beperkt in actie komen.
Door een goed verhaal gaat een verandering misschien in je hoofd zitten, maar het komt het nog niet uit je handen. Het alternatief van een set van feiten niet werken, zoeken we vaak in andere feiten of nog meer feiten. Maar wellicht moeten we in plaats van of op z’n minst náást de rationaliteit ook iets anders aanspreken? Naast de rationele mens zijn we ook de emotionele mens, de creërende mens, de liefhebbende mens, de angstige mens. Alles speelt mee als je echt wilt veranderen. Kan het zijn dat we vaak niet veranderen omdat een deel in onszelf niet wordt geraakt? Hoe zorgen we dat het hoofd wordt uitgedaagd en het hart wordt geraakt? Wat is er nodig om onze emotionele, creërende, angstige of liefhebbende mens onontkoombaar te raken?
Voordat we op zoek gaan naar die antwoorden volgen er nog meer vragen, die voortkomen uit die andere mythe waar we in onze (organisatie)veranderingen last van hebben.
de mythe van voorspelbaarheid
“Is dit het plan, of een plan om tot het plan te komen?” vroeg iemand mij ooit in de context van een organisatieverandering. Ik moest haar teleurstellen: “Geen van beide. Volgens mij veranderen we hier niet door tijd te steken in een plan. Wel door tijd te steken in het doen.” Het was eigenlijk aan dovemansoren gericht. Naast een heilige overtuiging in de kracht van overtuiging, houden we van houvast in tijden van verandering.
Het zoeken naar houvast vind je niet alleen in de praktijk, ook in de literatuur. De eerste theorieën over organisatieverandering spraken over planned (organisational) change3,4. De basis van die theorieën is nog steeds een gangbaar uitgangspunt punt in praktijk: als je een verandering maar kunt plannen en daarmee kunt controleren, heb je een voorspelbaar proces waarlangs je verandert. We gingen het later andere namen geven, maar het blijven variaties op hetzelfde thema. Projectmatig of programmatisch werken, business process reengineering, de watervalmethode, agile management, lean management, PRINCE2 (wat staat voor projects in controlled environments, om nog maar eens aan te geven hoezeer houvast, voorspelbaarheid en controle een belangrijke rol speelt), ja, zelfs good old Kotter is niets anders dan een stappenplan dat voorschrijft hoe een verandering idealiter loopt.
Ik weiger te geloven dat de wereld zo in elkaar zit en (daarmee) dat een ultiem houvast de beste manier is om te veranderen. Laat staan de enige manier. Ik weiger dit te geloven omdat de realiteit ons inhaalt en anders doet de tweede wet van de thermodynamica dat wel: entropie zorgt er voor dat er meer mogelijkheden zijn dat het anders loopt dan die ene manier die je opschrijft in een veranderplan (gebaseerd op welke verandermethodiek dan ook).
Ligt de sleutel dan wellicht in het vermogen iets te doen met het kleinste houvast dat je telkens hebt: het hier en nu?
Het woord is aan Paul McCartney5: “Op een avond reed ik na afloop van een concert met de rest van The Beatles terug naar Liverpool. We waren verzeild geraakt in een verschrikkelijke sneeuwstorm waardoor ons busje van de snelweg gleed. Zo de helling af. Eén van ons vroeg zich af: ‘Wat gaat er nu gebeuren?’ En de ander zei: ‘Ik weet het niet. Something will happen.’ Dat werd heilig voor ons. En voor we het wisten zag een vrachtwagenchauffeur ons, hij stopte en we propten onszelf direct in zijn cabine.”
‘Something will happen’ en daar kun je iets mee of niet. Je kunt instappen, maar het hoeft niet. Je hebt echt niet overal invloed op, maar gegeven de situatie krijg je een aantal keuzes voorgesteld. Keuzes die je soms had verwacht en soms niet. We lopen allemaal mee in de verander parade en laten ons verrassen en overvallen door wat er gebeurt. Het is mijn geloof dat je op ieder moment de verandering een bepaalde kant op kunt sturen, of zoals collega Arend Ardon het zo treffend beschrijft: ‘Iedere stap die je zet is een bevestiging van het oude of een beweging naar het nieuwe’.
Kan verandering (ook) niet gepland zijn? Kan verandering ontstaan simpelweg omdat de context die we veranderen veel te complex is om volledig in de greep te houden? Heeft de hang naar houvast óns in de greep en ontstaat verandering vooral als we slechts vasthouden aan het kleinste wat ons telkens opnieuw aangeboden wordt: een keuze in het moment. Wat je op dat moment doet, dat telt. Stap je in of niet? Beweeg je dan van A naar B of houd je vast aan A? En de belangrijkste vraag wat mij betreft: hoe zorgen we dat we veel meer gaan inzien dat er iets te kiezen valt?
De sprong naar een unknown unknown
Waar brengt ons dit? Het brengt mij op de voorlopige conclusie dat de reden dat we niet veranderen vooral komt omdat ons instrumentarium doorgaans te beperkt is. We zetten de ratio in de spotlight en laten de emotie in het verdomhoekje liggen. We zoeken naar houvast op de langere termijn en kijken langs de mogelijkheden in het hier en nu. In termen van de inzichten uit het eerste artikel van deze serie: hoe maken we de (juiste) energie los, de energie om te veranderen? Immers: energie is nodig om entropie te lijf te gaan.
Ik denk dat er een onderbelicht aspect in ons veranderinstrumentarium is. Een blinde vlek. Een unknown unknown. Onontgonnen terrein, grotendeels. Het moet immers toch mogelijk zijn om in onze organisaties verandering zo vorm te geven dat we een inspirerend verhaal combineren met een diepgeworteld gevoel en verlangen om te veranderen? Op zo’n manier dat verandering geen langslepend en alsmaar voortkabbelend proces is, maar een avontuur waar je telkens nieuwe mogelijkheden ziet om van A naar B te geraken. Tijd om de sprong naar dat onontgonnen terrein te wagen.
[Wordt vervolgd: 6 mei]
- https://books.google.com/ngrams/graph?content=organisational+change&year_start=1800&year_end=2019&corpus=26&smoothing=3&direct_url=t1%3B%2Corganisational%20change%3B%2Cc0#t1%3B%2Corganisational%20change%3B%2Cc0
- Morton, T. (2018). Ecologisch wezen. Ten Have, Utrecht.
- Bennis, W.G. (1964). A new role for the behavorial science: effecting organizational change. Administrative Science Quarterly, 124 – 165.
- Blake, R.R. & Mouton, J.S. (1962). The Managerial Grid. Gulf, Houston.
- https://www.the-paulmccartney-project.com/interview/if-i-fell-paul-mccartney-offers-a-candid-appraisal-of-his-post-beatles-career/
